今回は、３担当制で行っていた業務を、課長１名の退職に伴い、私が業務を引き受ける事になった件について、触れていきたいと思います。
結論を先に述べさせて頂くと、自分のマネージメント方針と合致していなかった場合は、手間が掛かる。という事に尽きます。
３担当の頃の状態
この状態は、各担当毎にマネージャーが配置され、それぞれの担当業務を日々行いながら、他の担当と連携するという仕組みで業務を行っていました。
その３担当業務を週一回のマネージャー打ち合わせを行い、他の担当業務の状況を間接把握する方法で、部の全体の業務を把握していました。勿論、各担当毎に課題があり、その課題の進捗管理もするのですが、マネージャー毎に課題に対する温度差もあり、その課題解決に手助けが必要となる場合も多々ありました。
そういう意味では、課題解決能力が不足気味のマネージャーへの対応は、リモートワークより、完全出社の方が優れてると思います。っていうか、自分が所掌している仕事の課題解決すらできない者が、その担当のマネージャーをしている事が問題なんだと思います。
そんなこんなで、リモートワークは、人の能力を表面化させる厳しい働き方って事を自覚すべきでもあります。
２担当掛け持ちになってからの状態
急遽、今期限りで課長が一名退職する事になり、3月初めから休暇に入った為、もう一名の課長と相談の結果、私が退職する課長の業務を掛け持ちする事になりました。結果は、下記の通りです。
元々担当していた業務
私が元々担当していた業務は、私なりに作業の流れを確立し、担当者の皆さんもその中で上手く能動的に作業をしてくれているので、基本的に担当者に任せる事が可能になっており、新たな追加業務が出た時やルール変更時の対応以外は、従来通りの作業内容で安心して任せておく事が可能です。それが今回、追加業務を担当するようになって、かなり助かっております。
追加担当業務について
こちらは、まだ開始後一週間という事もあるのですが、私とは発想方法が異なる課長が担当していた事かつ、私が初経験の業務がメインである事から、かなり神経を使いながらの業務運営になっています。具体的には、①担当者が指示待ち受け身体質で作業を行っているので、常に指示が必要となりかなり負担が掛かるようになりました。②元の課長が、担当者感覚の発想で仕事をするタイプであったため、作業方法に工夫がなく、無駄な工程をそのまま放置していたり、重要チェックポイントを軽く流す作業にしていたり、前後の関連性を考慮しない仕事をしていたりと、私とかなり仕事に対する発想方法が異なっているので、その修正にかなり負担がかかっているのが現状です。この解決策として取り急ぎ、私のマネジメント方針を浸透させる事。担当者を受身体質から能動体質へ変える事が急務だと思っています。それに並行して、業務スキルの浸透が急務となります。
感想（まとめ）
以上のように、間接マネジメントでは、表面化していなかった問題が、直接マネジメントにより発覚しました。
この状態になっていた原因は、リモートワークに不向きなマネージャーがリモートワーク下で担当業務を遂行した場合、出社時代の発想で作業を行う為、表面化しない限り諸課題に気づけない状態に陥り、問題発生後でないと手を打てない事になるのだろうという事を実感しました。
この事からも、リモートワークは、人を選ぶ働き方であり、この事が、リモートワークの浸透を阻んでいる一因にもなっていると想像します。その事を踏まえながら、新担当の業務を軌道に乗せる必要があると思った次第です。
また自分もいずれ職場を去る事になるのですが、その時は、「たつ鳥跡を濁さず」を心がける必要があると痛感した次第です。
